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misurare la fiducia per gestire il capitale commerciale

Nei mercati si vive un clima sempre più competitivo dovuto, tra l’altro, al generale rallentamento dell’economia, soprattutto nei paesi occidentali, alla crescita della complessità, al continuo e rapido sviluppo tecnologico nonché alla instabilità dei vantaggi competitivi conseguiti. I cambiamenti in atto incidono profondamente sui processi di creazione di valore, tanto in termini di processi quanto di risorse. La performance aziendale è infatti sempre meno legata a fattori tangibili e di proprietà dell’impresa e sempre più a fattori intangib
ili “condivisi” o “presi in prestito” come le risorse umane e le relazioni con gli stakeholder strategici tra cui i clienti.

Da sempre l’azienda pone in essere relazioni con il mondo esterno ma oggi è diventata particolarmente critica la capacità di creare, mantenere, difendere e gestire relazioni stabili, ossia il capitale relazionale aziendale. In particolare, quando si parla di relazione con i clienti si fa riferimento al concetto di capitale commerciale.

Il valore del capitale commerciale dipende, tra l’altro, dalla capacità aziendale di attivare nuove relazioni commerciali e di sviluppare e mantenere relazioni stabili e proficue.

Tipicamente il capitale commerciale viene misurato e monitorato ricorrendo a indicatori di tipo economico-finanziario come il fatturato. Nelle aziende più strutturate, la relazione viene monitorata con strumenti più sofisticati come la customer profitability e il customer lifetime value, ossia strumenti di analisi che considerano non solo i benefici (fatturato) ma anche i sacrifici (costi) legati alla relazione, in ottica storica, attuale e/o prospettica.

Tali sistemi però trascurano (o considerano solo in modo implicito) gli elementi “soft” della relazione che sono però fondamentali, in primis il grado di fiducia tra azienda e cliente e quindi il grado di stabilità della relazione.

A livello gestionale si è notato che la gestione di una relazione esistente e stabile (ossia basata sulla fiducia) è decisamente più economica di quella relativa alla fase di acquisizione di nuovi clienti. Pertanto, in periodi di redditività ridotta come quelli attuali, diventa fondamentale puntare al mantenimento, consolidamento e sviluppo delle relazioni commerciali, evitando che queste si deteriorino. Purtroppo però in molte aziende tutta l’attività commerciale è tesa ad acquisire nuovi clienti o a cercare il fornitore più economico mentre i clienti “fidelizzati” vengono dati per scontati finché non iniziano a lamentarsi ma, spesso, è già  troppo tardi… Ciò accade anche perché il management non dispone di informazioni adeguate e deve affidarsi a “sensazioni”.

Altre variabili qualitative da considerare nella valutazione di una relazione, oltre alla fiducia, sono, ad esempio, il contributo attuale e/o potenziale che la relazione può offrire relativamente all’immagine, conoscenze, reputazione, collaborazione allo sviluppo e diffusione di nuovi prodotti, ecc. Si pensi ad esempio all’effetto volano legato al poter vantare tra i propri clienti un’azienda di prestigio internazionale o all’avere tra i propri collaboratori dei designer o ingegneri di chiara fama mondiale. In questi casi può essere utile mantenere attiva la relazione anche se a marginalità ridotto o addirittura nulla.

In sintesi, il dato economico-finanziario non è oggi più in grado di dare una rappresentazione utile e completa del rapporto azienda-cliente e quindi supportarne la gestione in ottica “win-win”, ovvero in grado di generare una qualche tipologia di beneficio (economico, organizzativo, extra-finanziario) a favore di entrambe le parti. E’ necessario quindi che l’azione manageriale sia tesa a far evolvere le relazioni in partnership ossia in rapporti più strutturati, collaborativi e reciprocamente proficui.

Il problema che ora si pone è: ma come si misurano la fiducia e le altre variabili “soft”? Visto che i tradizionali sistemi di accounting nono sono in grado di misurare tali dimensioni è necessario implementare un insieme di nuove competenze e nuovi sistemi manageriali che siano in grado di produrre informazioni sullo stato attuale della relazione e sulla sua evoluzione nel corso del tempo, così da supportare l’azione imprenditoriale e tecnologici-informativi. Il riferimento è principalmente ai sistemi di misurazione della customer loyalty, della customer satisfaction o ai più complessi sistemi di misurazione del capitale intellettuale e ai sistemi di customer relationship management che permettono l’analisi della relazione da varie prospettive tra loro complementari, come la prospettiva finanziaria, la prospettiva relazionale e la prospettiva dinamica focalizzata sulle attività di sviluppo del rapporto poste in essere dall’azienda.

Concludendo, le relazioni commerciali sono risorse fondamentali per la sopravvivenza e la crescita dell’azienda: le aziende dovrebbero prenderne consapevolezza ed adottare processi razionali e strutturati per la loro gestione, evitando di affidarsi a sensazioni e a routine consolidate ora non più attuali.

Photo credits speedoftrust.com

, di Marco Giuliani, su: Risorse Umane, Intangibles e Sostenibilità - Tag: , , , ,

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