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startAP21: al via la seconda edizione

, di Andrea Carpineti

Hai un’idea di impresa da realizzare?

Vorresti accompagnare la nascita di una nuova impresa?

StartAP21 può diventare l’occasione per realizzare le tue aspirazioni professionali e farti entrare da protagonista nel mondo del lavoro.

STIAMO PREPARANDO LA 2ª EDIZIONE

Un percorso GRATUITO di alta formazione – 800 ore di formazione sulla costruzione del business plan e la gestione di un’impresa.

Un periodo di esperienza in azienda – Uno stage in azienda per sperimentare sul campo le nozioni apprese.

Un’indennità di frequenza – Tutti gli allievi che saranno ammessi a frequentare il corso riceveranno un’indennità per ogni ora di corso frequentata.

Un supporto all’avvio di nuove imprese – Un periodo di incubazione di tre mesi per realizzare la tua impresa ed ottenere:

il contatto con imprese, investitori, centri di eccellenza per lo sviluppo di start up
consulenza gratuita per l’avvio delle imprese
risorse (fino a 7000 Euro) per la costituzione dell’impresa
Docenza di alto profilo

Tre università marchigiane coinvolte – Forte impiego in aula di professionisti e manager d’impresa – Stretto legame con il mondo operativo
Riservato a giovani laureati, inoccupati, disoccupati o lavoratori in mobilità. Hanno precedenza i residenti nella provincia di Ascoli Piceno.

Tutte le informazioni su www.istao.it

tecnologie emergenti per il budget: il caso Magazzini Gabrielli Spa

, di Danilo Scarponi

guest post: Dino Di Carmine, Direttore Sistemi e Controllo presso Gruppo Gabrilli

Da tempo si discute sulla validità del budget in contesti altamente turbolenti e complessi. Alcuni, in considerazione dell’elevato costo del processo di preparazione del budget, sono orientati a favorirne l’abbandono. Altri, invece, esaltano l’importanza strategica del budget proprio a supporto della gestione aziendale in periodi di crisi. Questi ultimi, quindi, suggeriscono di potenziare ulteriormente lo stesso introducendo il budget flessibile a scenari multipli e aumentando il livello di coinvolgimento e collaborazione dei responsabili, a partire dalle prime fasi di sviluppo del budget.

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innovattori: nuove sfide e opportunità per l’Europa

, di Andrea Carpineti

 

innovattori

L’assessorato alle Attività produttive, ricerca ed innovazione della Regione Marche, sta organizzando a Civitanova Marche dal 5 al 7 giugno 2014 l’evento “INNOVATTORI  Nuove sfide e opportunità dall’Europa che intende costruire un “luogo” di confronto fra i diversi livelli istituzionali e gli stakeholders regionali per una governance condivisa delle politiche per la ricerca e l’innovazione nel prossimo periodo di programmazione 2014-2020.
L’Evento rivolto ad imprese, università ed enti locali anche di Paesi Europei coinvolti nei progetti di cooperazione internazionale, si articolerà in sessioni plenarie, workshop tematici, incontri B2B ed affronterà le tematiche dell’innovazione per lo sviluppo delle imprese, la creazione di start up e l’efficientamento dei servizi della PA.
Verrà, inoltre, allestita un’area espositiva in cui le imprese marchigiane presenteranno i prototipi, le soluzioni tecnologiche ed i servizi innovativi frutto dei progetti finanziati.
A tal fine sul sito www.impresa.marche.it è stata pubblicata la Manifestazione di interesse per selezionare le imprese a cui verrà data l’opportunità di esporre nello spazio espositivo i risultati ottenuti nell’ambito dell’attività di ricerca ed innovazione.

Al link http://www.impresa.marche.it/Ricercaeinnovazione/Innovattori.aspx è possibile prendere visione della normativa di riferimento (DDPF n. 44/IRE del 14/04/2014) relativa ai criteri e alle modalità di partecipazione e scaricare la modulistica da utilizzare per la presentazione della candidatura.

Le imprese interessate a partecipare all’iniziativa potranno presentare tramite PEC la propria candidatura entro e non oltre il 03 maggio 2014.

 

l’ecosistema startup

, di Andrea Carpineti

Sabato 12 aprile, in occasione della Tavola Rotonda “Nascita e Rinascita Aziendale”, evento conclusivo del Master “Fare impresa e valori cristiani”, Andrea Carpineti ha effettuato un intervento dal titolo “Ecosistema Startup”.

La tematica delle startup ha avuto nel corso degli ultimi 18 mesi particolare attenzione da parte dei media e delle istituzioni. Intorno alle startup si è ormai sviluppato un vero e proprio ecosistema, costituito da numerosi attori che possiamo raggruppare in cinque macro-categorie: leggi tutto »

fai emergere il tuo valore: rivaluta i tuoi intangibles. Ora si può!

, di Marco Giuliani

uomorLa Legge di Stabilità per il 2014 ripropone la possibilità di rivalutare, tra gli altri, i beni immateriali detenuti in regime di impresa. Tra i beni immateriali rivalutabili rientrano marchi, brevetti, know-how, licenze, concessioni, e gli altri beni non tangibili rappresentati da diritti giuridicamente tutelati. Non sono quindi rivalutabili i costi pluriennali come gli oneri di impianto, di pubblicità, di R&S, l’avviamento e così via.

La rivalutazione produce effetti civili e fiscali a fronte del pagamento di un’imposta sostitutiva delle imposte sui redditi e dell’IRAP. Il provvedimento riguarda i beni iscritti a bilancio al 31/12/2012 e potrà essere applicato una tantum nel bilancio di esercizio 2013.

Condizione essenziale per poter operare la rivalutazione è che il bene abbia un valore economico superiore a quello risultante dalle scritture contabili. Infatti, spesso accade che il bene immateriale possieda ancora un valore economico ma venga rappresentato solo per un valore minimo (es. solo per le spese legali di registrazione) o non venga indicato affatto nell’attivo patrimoniale in quanto interamente ammortizzato.

In questo scritto non ci focalizzeremo sui profili giuridici, contabili o fiscali di tale norma ma su due interrogativi fondamentali:

  1. Perché rivalutare gli intangibles?
  2. Quale è il valore corrente dei beni immateriali?

Relativamente al primo punto, per le società titolari di marchi e brevetti si tratta di una interessante opportunità in quanto la rivalutazione ha molteplici effetti positivi, quali:

  • una riduzione del differenziale fantasma, ossia del gap tra valore economico aziendale e patrimonio netto contabile
  • una rappresentazione più realistica di beni, spesso di grande valore, indicati in bilancio per un ammontare irrisorio, spesso collegato alle sole spese legali di registrazione della proprietà intellettuale;
  • un miglioramento del rating bancario del soggetto, con applicazione di costi bancari più favorevoli;
  • un incremento della possibilità di ottenere nuovi finanziamenti, se il soggetto presente un flusso di liquidità adeguato;
  • un miglioramento degli indici patrimoniali di bilancio;
  • un miglioramento del livello di capitalizzazione aziendale;
  • la possibilità di assorbire meglio eventuali perdite;
  • permette di portare in deduzione maggiori ammortamenti, alleggerendo così il carico fiscale.

Come ogni opportunità, tuttavia, anche questa necessita di essere ponderata sulla base delle specificità aziendali: la rivalutazione non risulta sempre vantaggiosa ed è pertanto fondamentale valutare attraverso stime precise le variazioni nella fiscalità e nelle quote di ammortamento.

Una volta deciso che è opportuno procedere alla rivalutazione, il problema successivo che si pone è individuare quale valore attribuire al bene. Appare utile premettere che non è richiesta una perizia ufficiale, anche se la medesima è fortemente consigliata, specialmente per le società di capitali munite di organo di controllo.

La norma prevede che il valore attribuito ad ognuno dei beni oggetto di rivalutazione, al netto degli ammortamenti, non può essere superiore al valore realizzabile nel mercato o al maggior valore che può essere fondatamente attribuito in base alla valutazione della capacità produttiva e della possibilità di utilizzazione economica nell’impresa. È, peraltro, possibile far emergere in bilancio valori inferiori al predetto limite. Trattasi quindi di far riferimento al valore di mercato e al valore d’uso dei beni immateriali.

Per la stima di tali configurazione dei valore la dottrina e la prassi hanno elaborato vari metodi in relazione alla base dati disponibile nonché al tipo e alle caratteristiche dell’oggetto di stima. E’ fondamentale una competenza specialistica per individuare il metodo più appropriato e poter adeguatamente comprendere e valorizzare la risorsa, evitando così contestazioni da parte di terzi.

Concludendo, l’opportunità è molto interessante e deve essere attentamente valutata. Inoltre è fondamentale affidarsi a professionisti esperti in grado di produrre delle valutazioni affidabili degli intangibles aziendali.

 Photo credits: www.royalkc.it

i sistemi di Customer Relationship Management (CRM)

, di Andrea Perna

I sistemi di Customer Relationship Management (CRM) consentono alle imprese di piccole, medie e grandi dimensioni una gestione efficace di uno degli asset maggiormente critici, ossia la customer knowledge. Grazie al supporto dell’Information Technology il CRM consente di organizzare in modo strutturato i dati e le informazioni relative ai clienti per facilitarne la loro gestione. Anagrafiche, performance di vendita, trend dei contatti, trattative, offerte, ossia tutte le informazioni sia qualitative che quantitative necessarie per consentire un corretto calcolo del valore del cliente possono essere coordinate tra di esse ed utilizzate per pianificare azioni strategiche. Operativamente, quindi, il CRM consiste in un software intelligente che permette di raccogliere, organizzare, storicizzare ed analizzare dati complessi al fine di ottenere in real-time maggiore conoscenza del portafoglio clienti.

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cruscotti direzionali per il controllo di gestione: il caso Elettronica Montarbo

, di Marco Montemari

Guest post: Francesco D’Astore – CFO Eko Music Group SpA e Marco Montemari

MontarboElettronica Montarbo è un’azienda bolognese che da oltre 50 anni opera nel settore del Sound System professionale con l’obiettivo di fornire il miglior suono nel modo più semplice.

Elevati standard di costruzione, forte orientamento al futuro e ricerca continua dell’innovazione hanno sempre contraddistinto la filosofia aziendale. Questi elementi hanno favorito, nel corso del tempo, una forte internazionalizzazione tanto che oggi l’azienda esporta i propri sistemi audio professionali in 50 paesi in tutto il mondo. leggi tutto »

facciamo ripartire l’Italia: il piano 2014 per ricerca e innovazione

, di Andrea Carpineti

E’ stato approvato il 6 febbraio da parte del Consigli dei Ministri il piano 2014 da 250 milioni di euro per Ricerca e Innovazione nelle imprese. Il piano prevede  “misure di sostegno immediato alle attività innovative e di ricerca delle imprese”. La perplessità è sull’immediatezza delle misure, le quali vedranno la luce non prima di altri 45 giorni.

Obiettivi del piano sono il rafforzamento della ripresa economica con azioni qualificate per la crescita e la valorizzazione delle opportunità del nuovo ciclo di programmazione. leggi tutto »

strategia e business model: il binomio vincente

, di Marco Montemari

Quali tecniche possiamo utilizzare per progettare, testare ed implementare il nostro business model?

Come possiamo innovare il nostro modello di business?

Come la globalizzazione ha influenzato il nostro business model?

Sempre più spesso imprenditori e manager sono alle prese con questi interrogativi.

Ma prima di rispondere a queste domande, occorre fare un passo indietro e partire dalla questione fondamentale. Che cos’è davvero un business model? In realtà, non esiste una definizione universalmente accettata di business model. Nel corso del tempo sono state proposte numerose classificazioni (più di 70!) che talvolta si integrano e talvolta si scontrano. Si possono trovare definizioni molto semplici e concise o descrizioni più complesse ed analitiche.

Alcuni autori, ad esempio, sostengono semplicemente che un business model racconta la storia di come un’organizzazione funziona. Altri, più focalizzati sugli aspetti finanziari, affermano che un business model non è altro che una rappresentazione di come un’organizzazione genera o intende generare denaro.

Altri ancora, più analitici, sostengono che un business model è la descrizione dei ruoli e delle relazioni tra i clienti, i partners e i fornitori dell’organizzazione con il fine di identificare i maggiori flussi di prodotti, informazioni e denaro, oltreché i principali benefici per tutti i soggetti coinvolti.

Queste definizioni, certamente corrette, lasciano tuttavia in secondo piano un aspetto molto rilevante del modello di business, il punto di partenza fondamentale per la sua composizione: il legame con la strategia aziendale. Un business model, infatti, unisce gli aspetti più delicati della strategia, cioè le risorse chiave a disposizione, le attività chiave che tali risorse sono chiamate a svolgere, la struttura, i prodotti e i fattori esterni. Dunque, un business model non è altro che il riflesso delle scelte strategiche effettuate dall’organizzazione e, in quanto tale, permette l’analisi, il test, la validazione e l’esecuzione di tali scelte.

In altre parole, la strategia dice cosa fare, il business model dice come farlo, permettendo di spostare la discussione dall’astratto al concreto, favorendo il dialogo tra gli attori aziendali e la creazione di un linguaggio condiviso.

Una strategia di successo si caratterizza per un’elevata coerenza che si esprime a livello di ciascuno dei suoi elementi costitutivi e delle relazioni che legano tali elementi in un unico sistema. Il business model è lo strumento ideale per verificare la presenza di questo allineamento che, generalmente, produce risultati economici positivi. La capacità di anticipare e soddisfare le attese del mercato mediante una proposta di valore efficace si traduce in flussi di ricavi significativi e crescenti nel tempo. L’accurata gestione e il

monitoraggio continuo dei processi chiave, unitamente alla capacità di costruire un network con attori esterni critici per la realizzazione della proposta di valore, si traduce in una riduzione dei costi di gestione.

L’identificazione puntuale delle risorse e competenze sulle quali concentrare le scelte di investimento in relazione alle evoluzioni del mercato nel medio-lungo termine permette di cogliere un vantaggio di differenziazione rispetto ai propri concorrenti e conseguire livelli di redditività superiori.

In definitiva, il business model consente di analizzare, testare, validare e, ove necessario, ridefinire le scelte strategiche dell’organizzazione, affinando la capacità degli attori aziendali di dominare il presente ed anticipare il futuro.

Problemi di efficienza? C’è il target costing!

, di Marco Gatti

Immagine TCL’efficienza non basta. Sembra essere questo lo slogan di un periodo, quello attuale, in cui tagliare i costi non appare più sufficiente. Serve qualcosa in più. E’ necessario imparare a gestire i costi, capire che i costi non sono tutti uguali, comprendere che la riduzione dei costi non può andare mai a discapito della soddisfazione del cliente. E, allora, anche la strumentazione informativo-contabile del sistema di controllo va adeguata. Non basta monitorare i costi e conoscerne le cause. E’, invece, fondamentale capire se il sostenimento di certi costi consente di migliorare, o meno, l’offerta di valore al cliente e agire di conseguenza.

E’ in questa prospettiva che opera il target costing, strumento ideato nelle aziende giapponesi e sempre più frequentemente utilizzato dalle aziende occidentali. Attraverso il target costing, infatti, l’azienda definisce un costo di prodotto obiettivo assumendo come punto di riferimento un prezzo obiettivo fissato dal mercato. Si ribaltano, in sostanza, i tradizionali paradigmi che vedono nel costo il punto di partenza per la determinazione del prezzo di vendita. Il prezzo che il cliente sarà disposto a pagare per il prodotto diviene, invece, l’informazione prioritaria alla quale sottrarre il margine di profitto atteso per determinare il costo di produzione obiettivo. Da variabile dipendente, il prezzo diventa variabile indipendente. In altre parole, da variabili secondarie le attese del cliente e il prezzo che è disposto a pagare divengono variabili prioritarie.

Ma il target costing non è solo uno strumento di determinazione di un costo obiettivo, è molto di più. Il calcolo di un costo obiettivo che tenga in considerazione le attese del cliente e quelle, in termini di marginalità, dell’impresa è l’input da cui muovere per prendere decisioni che consentano all’organizzazione di operare coerentemente con l’obiettivo fissato. E si tratta di decisioni che investono l’organizzazione nel suo complesso: dai rapporti con i fornitori alla reingegnerizzazione dei processi aziendali e dei prodotti. Tutta l’organizzazione, infatti, è chiamata ad operare indirizzando i propri sforzi verso un obiettivo comune che è quello di realizzare il prodotto rispettando l’obiettivo di costo prefissato. Ciò implica la partecipazione attiva di tutte le aree aziendali che, già dalla fase di ingegnerizzazione, sono chiamate a dare il loro contributo per determinare un obiettivo di costo e le modalità con cui raggiungerlo, in modo da preservare congiuntamente gli interessi dei clienti e quelli dell’azienda.

Il target costing, infatti, associa ad una dimensione tecnica, quella relativa alla fissazione del costo obiettivo, una dimensione comportamentale. Quest’ultima si basa sul coinvolgimento di tutti i livelli organizzativi e sulla diffusione in azienda di una cultura volta al miglioramento continuo. Solo se tale dimensione comportamentale viene attivata, l’intera organizzazione opererà coerentemente al raggiungimento dell’obiettivo di costo cercando di superarlo attraverso un processo di recupero di efficienza costante e graduale.

Implementare il target costing richiede tempo e competenze specifiche. La fase di progettazione, che è stata solo accennata, si sviluppa attraverso una serie di attività predefinite e sequenziali. I benefici, però, sono notevoli. Ridurre i costi soddisfacendo il cliente è il risultato atteso, operazione non da poco conto in un momento come quello attuale.

 

E tu? Di quali strumenti ti servi per contenere e gestire i costi?

 

Photocredit: www.trend-online.com