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l’agent relationship management per monitorare la forza di vendita indiretta

, di Valerio Temperini

In un contesto di crescente ricorso alla non-price competition, in cui i vantaggi competitivi delle imprese sono sempre più legati ad elementi intangibili, quali le informazioni, le conoscenze e le relazioni, risulta opportuno riconsiderare il ruolo degli agenti e dei rappresentanti ai fini di una sua valorizzazione.
Com’è noto, l’interazione diretta con il mercato fa sì che tali soggetti oltre che costituire un’importante risorsa informativa per l’impresa, possano anche assumere elevate criticità e valenza strategica in una prospettiva relazionale; non può in proposito sfuggire che, in alcuni casi i clienti possono essere più fedeli agli agenti di commercio rispetto alle imprese per le quali questi operano.

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controllare la performance con la balanced scorecard: tutta un’altra prospettiva

, di Marco Gatti

Controllare la performance aziendale attraverso il ROI? Mutuando una famosa frase di Mozart potremmo rispondere: “Così fan tutte (le aziende)”, ma non basta …

Sembra quasi una provocazione ma, in realtà, non lo è. Per anni aziende di piccole e grandi dimensioni hanno affidato il controllo delle loro performance ai tradizionali indici di bilancio. ROI, ROE e ROS hanno rappresentato gli strumenti più impiegati per sintetizzare in poche semplici misure i risultati aziendali. La conseguenza? Una visione parziale della performance d’impresa. Una visione che privilegia l’osservazione dei soli riflessi economici della gestione piuttosto che il monitoraggio dei driver che, nel corso degli ultimi anni, sono divenuti critici per il successo aziendale. In sostanza, una visione focalizzata più sul controllo del mero risultato economico conseguito che sulle cause che hanno contribuito a generarlo con una conseguente limitazione delle possibilità di governare tali performance.

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